Private Banker o Gestore Affluent? This is the future

La richiesta di Private Banker da parte delle banche e delle reti italiane è in continua crescita, così com’è sempre maggiore la consapevolezza da parte di questa categoria di professionisti del proprio potere contrattuale sul mercato. Nel Campionato del recruiting dei Private Banker sono entrate squadre che fino a poco tempo fa non giocavano, o giocavano – di fatto – in un’altra categoria. Tutto ciò sta portando ad un aumento della competizione e della lunghezza del campionato stesso: si diffonde la voce di quanto la banca XY abbia pagato l’ex compagno di ufficio e, quando ci si affaccia sul mercato, si è animati dalla legittima volontà di non essere da meno dell’ex collega. Allo stesso tempo le banche sono sempre più consapevoli del peso reale che ha per i propri conti avere una rete di Senior Private soddisfatta economicamente e stabile: da qui derivano politiche di rilancio aggressive unite a forme pattizie sempre più sofisticate a cui i banker devono sottostare. 

Tale processo innesca un meccanismo al rialzo sia delle offerte economiche di chi recluta sia delle aspettative dei Banker. Fino a quanto potrà continuare questa spirale di rilancio? Inoltre, in che modo incide sulla ricerca dei Private, ovvero dei “detentori della raccolta”?

Analizzeremo questi temi dal nostro punto di vista di Boutique specializzata nel recruiting di questo Mercato. Guarderemo anche a una possibile alternativa al recruiting di Private Banker, ossia l’andamento della domanda sul target immediatamente inferiore, quello dei Gestori Affluent: non potrebbe essere – nel lungo periodo – più sostenibile orientarsi su di loro? Sono professionalità decisamente più economiche, talvolta più giovani e su cui, dunque, è possibile compiere un investimento di ampio respiro. 

Infine, attraverso un confronto con l’esperienza britannica seguita all’introduzione della RDR (la Retail Distribution Review), cercheremo di esplicitare la seguente ipotesi: lungi dall’essere una moda passeggera, il forte impegno di quasi tutte le istituzioni verso il reclutamento di Private Banker rappresenta un orientamento strategico specifico, legato ai mutamenti che, potenzialmente, saranno introdotti nel mercato da MIFID2. Non solo: le caratteristiche specifiche della domanda sul target Affluent rappresenterebbero, per quanto riusciamo a scorgere dal nostro punto di osservazione, una controprova di tale strategia complessiva.

1) La nostra esperienza sul target Private

Partiamo dalla nostra esperienza e da qualche dato: Aegis è stata impegnata negli ultimi 5 anni su più fronti all’interno dell’universo Private, collaborando in contesti molto variegati quali divisioni Private di banche commerciali, boutique specializzate sia con Headquarter italiano sia estero e reti di consulenti finanziari. Anche in termini di profilo ricercato abbiamo percorso tutti i gradini della “scala del banker”, da profili di Gestori Affluent a profili di Senior Private Banker con clientela di taglio HNWI/UHNWI, dove troviamo punte di portafoglio complessivo che possono superare abbondantemente 1 Mld €. 

Nel triennio 2014-2016 abbiamo effettuato 96 selezioni che avevano come obiettivo l’individuazione di una figura di Private Banker. È stata, ed è tuttora, un’attività che sempre di più si focalizza su profili di elevata seniority: il 91% dei mandati ha riguardato infatti profili Senior, ovvero professionisti con oltre 20 anni di esperienza e con una lunga permanenza nel ruolo. Concentrarsi su questa fascia ha ripercussioni dirette su uno dei parametri classici con cui ci confrontiamo noi Head Hunter: la retribuzione.

2) Le dinamiche retributive del target Private: la moda della “moda”

Il grafico seguente mostra una fotografia della dinamica retributiva dei Private in funzione del tipo di contesto in cui operano.

Il grafico mostra come le retribuzioni dei Private Banker delle Banche specializzate tendano a essere sensibilmente maggiori rispetto a quelle dei colleghi delle Banche commerciali. Va evidenziata la forte oscillazione in entrambi i cluster tra retribuzioni minime e massime. Ciò suggerisce una mobilità verso l’alto anche all’interno dello stesso ambiente che può sorprendere, ma che può essere interpretata come un sintomo della crescente consapevolezza da parte dei PB del loro valore, a prescindere dal contesto in cui decidano di trasferire se stessi e i clienti fidelizzati e dal cambiamento in sé: un PB sa di poter aspirare a un miglioramento retributivo decisamente più importante di altre categorie di colleghi. 

Il dato che più ci colpisce è quello della retribuzione modale, ossia statisticamente più frequente nel cluster di riferimento. È interessante che questo tipo di retribuzione nel cluster “Banca Commerciale” sia inferiore, anche se di poco, alla media retributiva, perché indica che c’è un divario più marcato tra singole professionalità all’interno di tale perimetro. Altrettanto interessante è la moda per le banche Private: è sensibilmente maggiore della media, il che suggerisce una tendenza contraria alla normalizzazione delle retribuzioni, oltre a farci intendere come all’interno di una banca specializzata sia statisticamente più frequente trovare una retribuzione più che doppia rispetto alla banca commerciale.

Da queste prime considerazioni parrebbe quindi che il mercato, a prescindere dal cluster di riferimento, stia andando verso la moda individuata nelle banche Private perché rappresenterebbe il prezzo di equilibrio che premia il valore portato dal Private in termini di nuove masse.

Se questa è la tendenza, quali sono le ragioni che spingono il mercato ad andare in questa direzione? E soprattutto, si tratta di un trend passeggero o duraturo? A lungo andare non potrebbe verificarsi una saturazione del mercato tale da rendere necessario pensare a strade differenti?

3) Le dinamiche retributive sul target Affluent: perché no?

Un’alternativa più sostenibile potrebbe essere quella di indirizzarsi a profili più Junior e quindi meno cari, coinvolgendo ad esempio il target Affluent, in un’ottica di crescita.

Ciò avrebbe sicuramente senso in termini di recruiting: offro a un professionista uno step up non solo economico, ma anche professionale, e porto a bordo una risorsa a un costo decisamente più contenuto e con buon potenziale. I dati in nostro possesso mostrano che reclutare un Gestore Affluent, a parità di seniority, costa mediamente il 37% in meno rispetto a un Private Banker proveniente da una Banca commerciale, e il 62% in meno di un Private Banker proveniente da una Banca specializzata. Non solo: sempre ragionando in termini di RAL medie, reclutare un Private Banker di un contesto specializzato viene a costare il 68% in più del collega di Banca commerciale. Perché quindi non puntare strategicamente sul cluster Affluent? 

4) la dinamica della domanda sul target Private e Affluent: perché no? Perché no!

La tendenza a cui abbiamo assistito è esattamente quella contraria: il numero di ricerche per figure di target inferiore negli ultimi 3 anni non solo non è aumentato, ma è diminuito costantemente, passando dall’11%, del 2014 al 7% del 2016Viceversa, la ricerca di PB, a prescindere da oscillazioni fisiologiche, è in continua crescita negli ultimi anni, e sono anzi aumentati i player che partecipano alla gara per aggiudicarseli.

Più esattamente, abbiamo assistito a questo trend e al sorgere di un altro fenomeno: il crescente interesse per il profilo degli Affluent, ma per progetti di diverso tenore, ossia per la creazione di pool di professionisti dedicati allo sviluppo di nuova clientela o a politiche di Share Of Wallet/sviluppo interno, dove quindi il profilo non è tanto misurato sulle capacità consulenziali quanto su quelle di vendita. 

5) Una prima spiegazione: il portafoglio

Una prima ragione, abbastanza ovvia, sta nelle potenzialità nettamente differenti in termini di masse. Stando ai nostri calcoli, ed escludendo le punte più alte, abbiamo questa situazione relativa, usando come riferimento il portafoglio medio di un PB di banca commerciale:

Reclutare un Gestore Affluent costa, sì, il 37% in meno di un collega Private di banca commerciale, ma parte da una potenzialità di portafoglio inferiore, in media, del 38%. A sua volta, un PB di banca Private può costare mediamente il 68% in più di un collega di banca commerciale, ma ha un portafoglio che mediamente è pari al 74% di quello di un PB di pari seniority in una banca commerciale, essendo nel suo caso le masse, in genere, frutto di trasferimento o sviluppo personale e non di assegnazione.

Questi dati però non escludono affatto che la tendenza alla “caccia ai Private Banker” possa esaurirsi via via che si erode il margine, e non spiegano la tendenza sopra osservata rispetto alla specifica richiesta sul target Affluent.

I due fenomeni seguono vie parallele, ma a noi sembrano facce di una stessa medaglia: strategie di lungo periodo messe in atto per rispondere a un cambiamento forse epocale come MIFID 2.

Più ancora delle masse, i due fenomeni si spiegherebbero in termini di tipologia di clienti. Con una metafora, se cominci a produrre pellicce è bene che tu abbia tra i tuoi clienti il maggior numero di Esquimesi più che di Hawaiani, a cui dovrai vendere qualcosa di nettamente diverso (dei pareo?). Ma le istituzioni finanziarie si sono messe a vendere, o si metteranno a vendere, pellicce e pareo? In un certo senso sì, perché l’avvento di MIFID 2 potrebbe modificare sensibilmente il loro modello di ricavi.

 

6) La RDR britannica: come vendere pellicce agli Hawaiani

 
Naturalmente non è questo il contesto per analizzare approfonditamente un provvedimento molto atteso, ma ancora non implementato. Possiamo però cercare un metro di paragone in una normativa analoga e che ha anzi in parte ispirato la stessa MIFID 2: la Retail Distribution Review (RDR) entrata in vigore nel Regno Unito a gennaio 2013.

Due suoi effetti, a più di 3 anni dall’ introduzione, meritano la nostra attenzione: 

  • La RDR ha modificato la distribuzione interna dei ricavi degli intermediari finanziari derivanti da servizi di investimento. Prima dell’introduzione della RDR le retrocessioni (inducements) rappresentavano l’80% dei ricavi complessivi. A fine 2015, dopo 3 anni di RDR, questa quota era scesa al 31%, mentre le fee di consulenza pagate in chiaro dai clienti ammontavano al 64% (dati della Financial Conduct Authority).
  • A luglio del 2016 la Financial Conduct Authority ammetteva che – paradossalmente – la RDR avrebbe contribuito a creare un Advice Gap: la consulenza personalizzata sarebbe divenuto un servizio troppo costoso da erogare alla clientela con minori disponibilità. I dati suggerivano che i prodotti d’investimento retail venduti al di fuori di un servizio di consulenza professionale erano passati dal 40% a quasi il 70%. La stessa FCA indicava una soluzione a tale problema: l’implementazione di piattaforme in tutto o in parte automatizzate, capaci di fornire consulenza standardizzata, ma di qualità, a un costo nettamente inferiore rispetto alla consulenza “one to one” tipica del mondo Private.

Forti di queste esperienze, potremmo chiederci: cosa succederà al mercato italiano con MIFID 2?

7) MIFID 2 vs. RDR: reclutare PB e Affluent diventa strategico, ma in senso diverso

 L’Italia è un mercato in cui i ricavi da consulenza, gestione e intermediazione rappresentano oltre il 50% dei ricavi totali delle istituzioni finanziarie: se si verificasse una ridistribuzione dei diversi pesi percentuali analoga a quella appena descritta per UK quale potrebbe essere la strategia più efficace per vincere la battaglia competitiva? 

Di sicuro diventerebbe essenziale:

  • Poter estendere la propria quota di mercato su un target di clientela medio-alto (gli Esquimesi), perché è quella che può più facilmente apprezzare un servizio evoluto “tailor made” pagando la giusta fee di consulenza e, di conseguenza, aggiudicarsi i PB più senior che la seguono;
  • Poter intercettare e soddisfare le esigenze della clientela Mass Market/Affluent (gli Hawaiani), dove sarà necessario mettere in pratica delle soluzioni standardizzate di qualità (quale Robo Advisory) e trovare le persone capaci di svilupparle commercialmente su tale target.

Se l’ipotesi fosse esatta ciò significherebbe, per il mercato del recruiting finanziario, una crescente polarizzazione delle figure ricercate: sviluppatori per il target Mass Market/Lower Affluent, Consulenti Finanziari sempre più evoluti e sofisticati per il target Private.

Lungi dall’essere una bolla destinata a scoppiare, la caccia ai Private Banker più forti, anche in termini di portafoglio e di tipologia di clienti, rappresenterebbe quindi un approccio strategico fondamentale da parte degli operatori finanziari e, nel lungo periodo, sarebbe una delle carte vincenti per affrontare la nuova sfida di MIFID 2, letteralmente costi quel che costi!

 

Articolo pubblicato sul n. 6 di Advisor, testata leader nel mondo della consulenza finanziaria, giungo 2017.